Organisaties veranderen, continu. Door boven een bepaalde omvang te groeien, moeten ze worden gesplitst, door strategische beslissingen worden afgeslankt of zelfs helemaal afgedankt. Voor werkgevers hebben deze reorganisaties meestal een neutrale betekenis. Voor de betrokken werknemers echter gewoonlijk een negatieve. Door het verschillende belang dat ze aan dit ene woord hechten, is er snel sprake van miscommunicatie.
In de sfeer van wantrouwen en gebrek aan informatie is de kans aanwezig dat werknemers vluchten in verzuim. Iets wat elke werkgever vanzelfsprekend wil voorkomen. Voorkom dat medewerkers kiezen voor deze route. Daartoe moeten de ontwikkeling van de organisatie en die van de individuele werknemers (opnieuw) evenwijdig aan elkaar gaan lopen.
Voorkom wantrouwen en gebrek aan informatie
Organisaties veranderen, continu. Door boven een bepaalde omvang te groeien, moeten ze worden gesplitst, door strategische beslissingen worden afgeslankt of zelfs helemaal afgedankt. Voor werkgevers hebben deze reorganisaties meestal een neutrale betekenis. Voor de betrokken werknemers echter gewoonlijk een negatieve. Door het verschillende belang dat ze aan dit ene woord hechten, is er snel sprake van miscommunicatie. In de sfeer van wantrouwen en gebrek aan informatie is de kans aanwezig dat werknemers vluchten in verzuim. Iets wat elke werkgever vanzelfsprekend wil voorkomen. Voorkom dat medewerkers kiezen voor deze route. Daartoe moeten de ontwikkeling van de organisatie en die van de individuele werknemers (opnieuw) evenwijdig aan elkaar gaan lopen.
P&O is meer dan loon betalen
Voor de Werkwaarde podcast ging Reinout Slee van Bureau Werkwaarde in gesprek met Jeroen Peeters van Dpo2. Volgens Jeroen bestaat P&O voor een deel uit het betalen van loon en het voldoen aan wet- en regelgeving. Verder zijn er activiteiten die voortkomen uit de ondernemersvisie. “Werkgever en werknemers zijn ooit met elkaar gaan samenwerken omdat ze een bepaalde visie deelden. Maar naarmate organisaties groeien, worden ze meer gelaagd en complexer. Op een bepaald moment raakt die oorspronkelijke verbintenis ondergesneeuwd. De druk van top-down wordt te groot, de werknemer herkent zijn eigen bijdrage aan de organisatie steeds minder. Zo beginnen de problemen. Als er zich dan een reorganisatie aandient, kan die door de leiding weliswaar lang tevoren gepland zijn, maar de werknemer overkomt het. Het gevolg is vaak: uitval en verzuim.”
Beluister de podcast over reorganiseren zonder verzuim
Gesprek bij reorganisaties vaak niet met open vizier
Reorganisaties en organisatorische veranderingen zijn niet te voorkomen. Als op het hoofdkantoor van een multinational besloten wordt een nationale vestiging te sluiten, kan de directie daar weinig tegen doen. Reorganisaties hoeven niet negatief uit te pakken voor werknemers. Als echter het wantrouwen diep zit, gaan de hakken diep in het zand en soms zelfs de hoofden. “Werkgevers beweren dat medewerkers zich veilig kunnen voelen. Ze denken dat alles gezegd mag worden zonder dat dit consequenties heeft voor hun baan. In de praktijk zie je echter dat beide partijen bang zijn zichzelf in de voet te schieten. Daardoor gaan ze het gesprek niet met open vizier aan,” zegt Reinout Slee. “Er wordt verschillende invulling gegeven aan sommige begrippen, zoals openheid en transparantie. Voor de bedrijfsarts is alle informatie geheim, tenzij …. Voor de arbeidsdeskundige moet juist alle informatie die in het belang is van de werknemer gedeeld worden. Een grotere tegenstelling is moeilijk denkbaar.”
Werknemers moeten eigen aandeel zien
Vertrouwen, veiligheid en transparantie mogen geen loze begrippen worden, vindt ook Jeroen Peeters. Toch gebeurt dat als ze enkel benoemd worden en niet in praktijk worden gebracht. “Het moeten werkwoorden worden. Begrippen als vertrouwen, veiligheid en transparantie bewijzen hun waarde door ernaar te handelen. Maar het is niet alleen van belang dat een werknemer zich kan uiten. Het is vooral belangrijk dat de medewerkers weer zien welk aandeel zij hebben in het reilen en zeilen van de organisatie. Dat wil niet zeggen dat iemand die aan de lopende band staat begrip moet opbrengen voor algemene strategische beslissingen. Maar wel dat je die medewerker moet tonen hoe zijn of haar meedenken invloed kan hebben op het beter functioneren van die band en die afdeling. Zo kun je de gevoelens van machteloosheid en onzekerheid verminderen.”
Breuklijn voorkomen
De dialoog herstellen is een manier om de onmiddellijke problemen op te lossen, in ieder geval gedeeltelijk. Om een reorganisatie werkelijk een minimaal negatieve impact op de werknemers te laten hebben, is het van belang het personeelsbeleid structureel aan te passen, meent Jeroen Peeters. “Dan moet je mensen durven op te leiden voor de concurrent. Je moet ze zo flexibel en inzetbaar te maken dat ze een hogere bijdrage leveren aan jouw organisatie, maar ook dat ze zonder veel moeite een andere baan kunnen vinden. Uiteindelijk komt het erop neer dat het ritme tussen leiding en personeel, dat zo kenmerkend was voor het succesvolle begin van het bedrijf, wordt hervonden. Want uiteindelijk mag je als werkgever wel de enige aandeelhouder zijn, de organisatie van het bedrijf wordt gevormd door leiding én werkvloer. Vanaf het moment dat daarin een breuklijn ontstaat, kun je er zeker van zijn dat er bij een reorganisatie ook problemen zullen komen.”
Bang dat noodzakelijke reorganisatieplannen vertragen door verzuim?
Luister of bekijk dan Werkwaarde podcast #15 met Jeroen Peeters van Dpo2 over organisch veranderen en reorganiseren zonder verzuim. Vanaf Werkwaarde.nl/podcast lanceren we naar SoundCloud, Spotify, Apple podcast, Google Podcast en YouTube.
Het is tijd voor minder verzuim!
Plan online een afspraak in of download het GRATIS e-book over de 7 oorzaken van te hoog verzuim op werkwaarde.nl of bel de Verzuimhelpdesk op 076 – 20 45 888
.jpg)
